溢价高了不行，溢价特低，可能也不太行。

前两天，与一个服装行业的朋友聊天。他身上穿了一件从京东买的衬衫，是在国内某大厂做的DP免烫衬衫，纯白纯棉80支面料，加嵌条，一点皱没有。

这件衬衫是139元从京东购买的（当然是特价）。同等品质的衬衫某些品牌卖500~800都正常。

我当时就感慨：服装产品到消费者手上的价格定这么低，整个产销链条上的人怎么办，靠什么吃饭？

原来衣服从工厂到消费者手上，要有设计团队推陈出新，产品团队精挑细选，质控团队严格控制，再经过代理商、购物场所（商场，门面，或其他）、店面导购，此外为了营造品牌，还需要投入一定的广告和市场费用。

所以，在传统服装品牌的定价公式里，倍率为8~10是常态。因为没有这些倍率，根本无法养活长长产业链上的这么多人。

确实，传统服装产业的倍率是偏高，只是现在，加价倍率在某些公司的商业模式里，一下子骤降到2甚至以下，也就是成本100的东西，会以不到200的价格卖出去。

这是不是从一个极端走到一个极端了：也就是从高成本、低效率走到低成本、低稳定性了。

零售行业这么些年，被阿里、京东、腾讯等几乎搅翻了天。某种程度上，这些新玩家，强调效率至上，从供应链改造，到前端消费者服务创新，确实提升了整体商业效率，这对于标准品尤为重要，并且，这也提升了国民的整体消费水平。

对于非标品的服装定制销售过程，诸如代理商渠道费用、商场佣金等这一块，确实存在削减的必要性。但是在产品开发、设计以及前端销售人员费用这一块，是不是要留足溢价部分，以让服装产品保持更多的优化可能性？

由于服装的溢价空间变得极低，由此带来的后果必然是：养不起这么多人了。

原来溢价8倍，能养得起很多的设计师、质量控制团队、代理商团队、商场等零售场所工作人员、店面销售人员、宣传团队等。现在只溢价2倍，自然，很多原来吃服装饭的人，就得另图生计。

长久以来，我习惯于用理工思维来考虑问题，总是出于理性，追求效率。认为衣服就是面料成本+加工费，然后再乘以适当的倍率（越低越好）卖给消费者。

但是一些品牌商操盘者告诉我：衣服不是冷冰冰的计算器般产品，消费者买一件衣服，有时候是带着一定的情感的。他们不会关心成本，也不会去了解一件衣服背后的倍率。

而要营造这种品牌情感，可能需要一些非工厂环节的人，比如设计师、专业的导购、销售为客户提供有温度的服务，这样，才会给客户带来差异化的好感觉。

所以，当目前什么都在涨的大背景下，迫于竞争压力，服装销售价格都在「降降降」，这种反其道而行之的商业模型，虽然存在效率提升的合理性，但是也要警惕对人才队伍的滋养能力造成伤害。

而有一大批安居乐业的稳定人才，才是一个行业的真正根基。

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